Na začátku byla pevným bodem v bouři: jasné pokyny, rychlá rozhodnutí, otevřené ucho pro každou starost v týmu. O dva roky a mnoho krizových porad později působí stejná vedoucí osobnost jinak. Rozhodnutí najednou potřebují o tři schválení víc než dřív, zpětná vazba je vzácnější a stručnější, maličkosti se berou osobně. Nikdo v týmu to otevřeně neřekne, ale všichni to vnímají. To, co se tu děje, má jméno a známý vzorec. Přesně ty vlastnosti, díky kterým byla vedoucí osobnost úspěšná, se pod trvalým tlakem často obrátí v opak.
To nejdůležitější ve zkratce
Hogan Assessments označuje tato potenciální behaviorální rizika jako "derailer".¹
Více než polovina Rakoušanů a Rakoušanek vnímá svou vedoucí osobu (velmi) často jako viditelně vystresovanou.²
Téměř třetině postižených tím citelně klesá radost z vlastní práce.²
Čtvrtina lidí kvůli chování své vedoucí osoby už jednou skutečně dala výpověď.²
Nedostatečná loajalita zaměstnanců stojí celosvětově zhruba 10 bilionů dolarů ztracené produktivity, tedy asi 9 procent globálního HDP.³
U sportovního prodejce Bründl Sports citelně klesly dny nemocenské po té, co vedoucí osoby samy viditelně využívaly důvěrnou poradenskou nabídku.⁴
Okamžik, kdy se síla stává slabinou
Hogan Assessments označuje tato potenciální behaviorální rizika jako "derailer".¹ Vlastnosti, které jsou v běžných situacích efektivní, mohou být méně užitečné, pokud jsou využívány nadměrně nebo se projeví v situacích stresu, nudy či dlouhodobého tlaku.¹ Sebejistota pak může být vnímána jako přehnané sebevědomí, rozhodnost jako příliš direktivní přístup a svědomitost jako perfekcionismus, který ztěžuje schopnost věci pustit z hlavy. Hogan Assessments tyto tendence rozděluje do tří hlavních vzorců: odvracení se od ostatních, vystupování proti ostatním nebo přibližování se k ostatním prostřednictvím hledání jejich uznání a vyhýbání se samostatným rozhodnutím.¹ Pro vedoucí pracovníky může být obtížné tyto projevy rozpoznat u sebe, zatímco jejich dopad může být zřetelnější pro kolegy a členy týmu.
Co to dělá s vaším týmem
Studie Mavie Stress Studie 2026 ukazuje, jak rozšířený je tento vzorec v Rakousku už dnes. Více než polovina zaměstnanců zažívá svou vedoucí osobu (velmi) často jako viditelně vystresovanou.² To nezůstává bez následků. U téměř třetiny postižených tím citelně klesá radost z vlastní práce. Každý pátý v důsledku toho častěji přemýšlí o změně zaměstnání.² Čtvrtina lidí kvůli chování své vedoucí osoby už jednou skutečně dala výpověď.² Dá se to představit jako pokles nálady, který se nepozorovaně šíří organizací shora dolů. Vedoucí osoba si sama sotva všimne, jak napjatá se stala. Tým to pozná okamžitě, ale málokdy o tom mluví. Důvod je stejný, proč ani vedoucí osoby samy o svém stresu obvykle nemluví.
Proč to stojí víc, než je na první pohled vidět
Tento vzorec má jméno: vnitřní výpověď. Lidé, kteří jsou sice ještě fyzicky přítomní, ale vnitřně už dávno netáhnou za jeden provaz. Gallup vyčísluje celosvětové náklady nedostatečné vazby zaměstnanců k vlastní práci na zhruba 10 bilionů dolarů ušlé produktivity, tedy asi 9 procent celosvětového HDP.³ Evropa na tom má nelichotivý podíl. Jen 12 procent zaměstnanců zde cítí, že jsou se svou prací skutečně propojeni, což je nejnižší hodnota ze všech světových regionů. Platí to už šestý rok po sobě.³ Zajímavé je, kde Gallup vidí páku k řešení. Angažovanost samotných vedoucích osob od roku 2022 klesla o devět procentních bodů, zatímco u zaměstnanců bez vedoucí odpovědnosti zůstala stabilní.³ Jinými slovy: Když se v organizaci vazba k práci drolí, začíná to spíše na vrcholu než v šíři.
Jak to poznat včas, místo aby to bylo pozdě líto
Na takzvaných „derailerech“ – tedy na tom, jak se silné stránky pod tlakem mohou proměnit v rizikové chování – není znepokojivé to, že existují, ale jak pozdě jsou obvykle rozpoznány. Při pracovním pohovoru bývají šarm, sebejistota a rozhodnost vnímány pozitivně a často pomáhají kandidátům uspět. Zda však tyto vlastnosti obstojí i pod skutečným tlakem, nebo se naopak promění v nežádoucí projevy, se často ukáže až několik měsíců po povýšení nebo nástupu do nové role. Do té doby se jejich dopad může rozšířit na celý tým. Právě tyto tendence lze identifikovat dříve. Vědecky podložené hodnocení osobnosti může odhalit potenciální behaviorální rizika, která se mohou projevit pod tlakem, například stažení se do sebe, nadměrnou potřebu kontroly nebo impulzivitu. Včasné rozpoznání těchto tendencí může vedoucím pracovníkům pomoci pracovat s nimi proaktivně – ještě dříve, než začnou ovlivňovat dynamiku týmu nebo efektivitu celé organizace.
Obě roviny patří k sobě
Na takzvaných „derailerech“ – tedy na tom, jak se silné stránky pod tlakem mohou proměnit v rizikové chování – není znepokojivé to, že existují, ale jak pozdě jsou obvykle rozpoznány. Při pracovním pohovoru bývají šarm, sebejistota a rozhodnost vnímány pozitivně a často pomáhají kandidátům uspět. Zda však tyto vlastnosti obstojí i pod skutečným tlakem, nebo se naopak promění v nežádoucí projevy, se často ukáže až několik měsíců po povýšení nebo nástupu do nové role. Do té doby se jejich dopad může rozšířit na celý tým. Právě tyto tendence lze identifikovat dříve. Vědecky podložené hodnocení osobnosti může odhalit potenciální behaviorální rizika, která se mohou projevit pod tlakem, například stažení se do sebe, nadměrnou potřebu kontroly nebo impulzivitu. Včasné rozpoznání těchto tendencí může vedoucím pracovníkům pomoci pracovat s nimi proaktivně – ještě dříve, než začnou ovlivňovat dynamiku týmu nebo efektivitu celé organizace.
Co si z toho odnést jako vedoucí osoba
Samotné uvědomění si těchto tendencí chování nemění, vytváří však důležitý základ pro další rozvoj. Pod tlakem může být obtížné rozpoznat, kdy jsou vlastní silné stránky využívány nadměrně a začínají být méně efektivní nebo mohou představovat výzvu pro ostatní. Chování vedoucího pracovníka může ovlivnit schopnost týmu dlouhodobě podávat dobrý výkon, často ještě dříve, než se tento dopad projeví v ukazatelích výkonnosti. Porozumění vlastním potenciálním behaviorálním rizikům pod tlakem proto není známkou slabosti, ale důležitým krokem k takovému leadershipu, který podporuje tým a vytváří podmínky pro jeho úspěch.
