Životopis byl bezchybný, pohovor hračka. Všichni v místnosti se shodli: správná volba pro vedoucí pozici. O šest měsíců později organizační schéma vypadá stejně, nálada v týmu se ale citelně zhoršila. Přesně to je vzorec, který se skrývá za mnoha zklamáními z personálních rozhodnutí: málokdy šlo o chybějící kvalifikaci. Rozhodnutí padne během několika rozhovorů. Následky se projeví až po měsících, o to s vyšší cenovkou.
Nejdůležitější body ve zkratce
Nestrukturované pohovory dosahují prediktivní hodnoty pouhých 0,19 pro pozdější pracovní výkon.
Strukturované pohovory dosahují hodnoty 0,42, více než dvojnásobek.
Šarm a sebejistota vyhrají rozhovor, ale málo vypovídají o chování pod dlouhodobým tlakem.
Více než polovina zaměstnanců zažívá svého vedoucího často viditelně vystresovaného.
Čtvrtina zaměstnanců už kvůli chování vlastního vedoucího skutečně dala výpověď.
Ženy ve vedoucích pozicích hlásí vysoký stres výrazně častěji než jejich mužští kolegové.
Nahrazení vedoucího pracovníka stojí podle SHRM 50 až 200 procent ročního platu.
Analýzy osobnosti odhalí rizikové vzorce chování pod tlakem už před přijetím do zaměstnání.
54 procent Rakoušanů považuje podporu duševního zdraví za důležité kritérium při výběru zaměstnavatele.
Proč dobrý rozhovor slibuje tak málo
Klasický pohovor ukáže především jedno: jak se člověk prezentuje v rozhovoru s cizími lidmi. Studie v časopise Journal of Applied Psychology nedávno nově přepočítala prediktivní sílu různých výběrových metod: nestrukturované pohovory, tedy klasický volný rozhovor, dosahují prediktivní hodnoty pouhých 0,19 pro pozdější pracovní výkon. Strukturované pohovory s pevně danými otázkami a hodnotícími kritérii dosahují hodnoty 0,42, více než dvojnásobek.¹ Rozdíl přitom nespočívá v talentu osob vedoucích pohovor. Spočívá v tom, že šarm, sebejistota a razantní vystupování rozhovor pozitivně ovlivňují. Právě tyto vlastnosti ale málo vypovídají o tom, jak člověk reaguje, když se situace měsíce po sobě skutečně vyhrotí. Během pohovoru lze v krátkém čase získat pozitivní dojem. Jak ale kandidát nebo kandidátka jedná ve špatný den nebo pod stresem?
Co se ukáže až později
Jak jsme popsali již v našem článku o leadershipu jako potenciální zátěži, vlastnosti, které během pracovního pohovoru působí pozitivně, mohou při nadměrném využívání nebo pod tlakem ztrácet na účinnosti. Sebejistota může být vnímána jako přehnané sebevědomí, zatímco přílišný důraz na detaily může okolí vnímat jako perfekcionismus nebo mikromanagement. Hogan Assessments označuje tato potenciální behaviorální rizika jako „derailery“.² Protože jediný pracovní pohovor poskytuje jen omezený obraz toho, jak se člověk může chovat při dlouhodobém tlaku, může vědecky podložené hodnocení osobnosti nabídnout cenné doplňující informace. V kombinaci s pohovory, pracovními zkušenostmi a dalšími relevantními informacemi může pomoci tato rizika identifikovat a lépe jim porozumět ještě předtím, než člověk převezme vedoucí roli.
Co o vedoucích pozicích ukazuje Mavie Stress Studie 2026
Jak reálný je tento vzorec už dnes v rakouských firmách, velmi jasně ukazují čísla z Mavie Stress Studie. Více než polovina zaměstnanců zažívá svého vedoucího (velmi) často viditelně vystresovaného.³ To není bez následků. U téměř třetiny to citelně snižuje radost z vlastní práce. Každý pátý v důsledku toho častěji přemýšlí o změně zaměstnání.³ Podstatné přitom je, že už dávno nejde jen o obavu. Čtvrtina dotazovaných kvůli chování vlastního vedoucího už skutečně jednou dala výpověď.³ Špatné vedení tak už není abstraktním rizikem, ale konkrétním hnacím motorem odchodů a skutečné fluktuace. Kdo obsazuje vedoucí pozice, nerozhoduje tedy jen o tom, kdo dostane práci, ale i o tom, jak bude tým dál fungovat.
Špatná volba stojí víc než samotné obsazení pozice
První cena je značná: podle Society for Human Resource Management stojí nahrazení odborného nebo vedoucího pracovníka podle pozice mezi 50 a 200 procenty ročního platu. Vedoucí pozice se přitom kvůli ztracené odbornosti a vztahům se zákazníky pohybují spíše u horní hranice.⁴ Tím ale výpočet nekončí, jak ukazují čísla výše: z jediné špatné volby se rychle stane násobek nákladů. Pozici samotnou je třeba nahradit. Výkonnost týmu mezitím už klesá. A část zaměstnanců nakonec skutečně odešle, ne kvůli vlastní práci, ale kvůli osobě, která měla dávat směr. Organizační schéma může na papíru sedět. Zda tým za ním skutečně funguje, se rozhoduje úplně jinde, a účet za to nakonec neplatí jen vedoucí pracovník, ale celá firma.
Správné kroky ještě před podpisem
Dobrou zprávou je, že tuto oblast rozhodování lze posílit, aniž by tím byla narušena férová a respektující zkušenost kandidátů. Nejde o to uchazečům nedůvěřovat, ale doplnit osobní dojmy o spolehlivá a vědecky podložená data. Hodnocení osobnosti v pracovním kontextu může poskytnout informace o tom, jak se člověk může chovat pod tlakem – například zda má tendenci se více stahovat do sebe, být příliš kontrolující nebo se příliš přizpůsobovat ostatním. Včasná identifikace těchto potenciálních behaviorálních rizik umožňuje se jim věnovat ještě předtím, než začnou ovlivňovat každodenní leadership a efektivitu týmu. Společnosti, které přistupují k výběru vedoucích pracovníků promyšleně a podporují své týmy v průběhu celého procesu, mohou snížit náklady spojené s neúspěšným náborem a zároveň posílit svou atraktivitu jako zaměstnavatelé. Kvalitní rozhodnutí se v konečném důsledku neopírá o jeden úspěšný pracovní pohovor, ale o komplexnější obraz kandidáta.
Co si vzít před dalším rozhodnutím
Kvalifikaci kandidáta lze posoudit z jeho životopisu. Mnohem obtížnější je ale odhadnout, jak se bude chovat pod tlakem. Právě to přitom může významně ovlivnit, zda vedoucí pracovník svůj tým podporuje, nebo pro něj naopak představuje další zátěž. Naše vlastní výsledky Mavie Stress Study 2026 ukazují, že tento rozdíl už dávno není jen teoretický: viditelný stres u vedoucích pracovníků souvisí s klesající spokojeností s prací, nižší výkonností a odchody zaměstnanců.³ To, co se při výběru přehlédne, se později může napravovat mnohem obtížněji. O to důležitější je věnovat výběru nových zaměstnanců dostatečnou pozornost. Před každým důležitým rozhodnutím o člověku ve firmě proto stojí za to položit si jednoduchou otázku: Spoléháte se na dobrý pohovor, nebo ho doplňujete o data, která vám pomohou lépe pochopit, jak se kandidát může chovat pod tlakem?
