Wenn Führung selbst zur Belastung wird

Am Anfang war sie der Fels in der Brandung: klare Ansagen, schnelle Entscheidungen, ein offenes Ohr für jede Sorge im Team. Zwei Jahre und etliche Krisensitzungen später wirkt dieselbe Führungskraft anders. Entscheidungen brauchen plötzlich drei Freigaben mehr als früher, Feedback wird seltener und knapper, Kleinigkeiten werden persönlich genommen. Niemand im Team spricht es offen an, aber alle merken es. Was hier passiert, hat einen Namen und ein bekanntes Muster. Genau jene Eigenschaften, die eine Führungskraft erfolgreich gemacht haben, kippen unter anhaltendem Druck oft ins Gegenteil.

Das Wichtigste in Kürze

• Hogan Assessments bezeichnet diese potenziellen Verhaltensrisiken als "Derailer".¹

• Mehr als die Hälfte der Österreicher:innen erlebt die eigene Führungskraft (sehr) oft sichtbar gestresst.²

• Bei fast einem Drittel der Betroffenen sinkt dadurch merklich die Freude an der eigenen Arbeit.²

• Ein Viertel hat wegen des Verhaltens der eigenen Führungskraft bereits einmal gekündigt.²

• Mangelnde Mitarbeiterbindung kostet weltweit rund 10 Billionen Dollar an Produktivität, etwa 9 Prozent des globalen BIP.³

• Beim Sporthändler Bründl Sports sanken die Krankenstandstage spürbar, weil Führungskräfte ein vertrauliches Beratungsangebot selbst sichtbar nutzten.⁴

Der Moment, in dem Stärke zur Schwäche wird

Hogan Assessments bezeichnet diese potenziellen Verhaltensrisiken als „Derailer“¹. Eigenschaften, die im Alltag hilfreich und wirksam sind, können weniger förderlich werden, wenn sie übermäßig ausgeprägt sind oder unter Stress, Langeweile oder anhaltendem Druck zum Vorschein kommen.¹ So kann Selbstsicherheit beispielsweise als Überheblichkeit wahrgenommen werden, Entschlossenheit als ein übermäßig bestimmendes Verhalten und Gewissenhaftigkeit als Perfektionismus, der es schwer macht, loszulassen. Hogan Assessments fasst diese Tendenzen in drei übergeordnete Muster zusammen: sich von anderen zurückziehen, sich gegen andere stellen oder sich anderen zuwenden, indem man nach Zustimmung sucht und eigenständige Entscheidungen vermeidet.¹ Diese Verhaltensweisen sind für Führungskräfte selbst oft schwer zu erkennen, während ihre Auswirkungen für Kolleg und Teammitglieder deutlicher sichtbar sein können.

Was das mit Ihrem Team macht

Die Mavie Stress Studie 2026 zeigt, wie verbreitet dieses Muster in Österreich bereits ist. Mehr als die Hälfte der Beschäftigten erlebt die eigene Führungskraft (sehr) oft sichtbar gestresst.² Das bleibt nicht folgenlos. Bei fast einem Drittel der Betroffenen sinkt dadurch merklich die Freude an der eigenen Arbeit. Jede:r Fünfte denkt in der Folge häufiger über einen Jobwechsel nach.² Ein Viertel hat wegen des Verhaltens der eigenen Führungskraft bereits einmal tatsächlich gekündigt.² Man kann es sich wie einen Stimmungsabfall vorstellen, der sich unbemerkt von oben nach unten durch die Organisation zieht. Die Führungskraft merkt selbst kaum, wie angespannt sie geworden ist. Das Team merkt es sofort, sagt aber selten etwas. Der Grund ist derselbe, aus dem auch Führungskräfte selten über den eigenen Stress sprechen.

Warum das mehr kostet, als zunächst sichtbar ist

Dieses Muster hat einen Namen: innere Kündigung. Menschen, die zwar noch anwesend sind, aber innerlich längst nicht mehr mitziehen. Gallup beziffert die weltweiten Kosten mangelnder Mitarbeiterbindung an die eigene Arbeit auf rund 10 Billionen Dollar an entgangener Produktivität, etwa 9 Prozent des globalen Bruttoinlandsprodukts.³ Europa trägt daran einen unrühmlichen Anteil. Nur 12 Prozent der Beschäftigten fühlen sich hier wirklich mit ihrer Arbeit verbunden, der niedrigste Wert aller Weltregionen. Das gilt bereits im sechsten Jahr in Folge.³ Aufschlussreich ist, wo Gallup den Hebel dafür sieht. Das Engagement von Führungskräften selbst ist seit 2022 um neun Prozentpunkte gefallen, während es bei Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung stabil blieb.³ Mit anderen Worten: Wenn Bindung in einer Organisation bröckelt, beginnt das eher an der Spitze als in der Breite.

Wie man es früh erkennt, statt spät zu bereuen

Das Beunruhigende an den sogenannten Derailern - wie Stärken unter Druck zu Risiken werden - ist nicht, dass sie existieren, sondern wie spät sie meist auffallen. Im Bewerbungsgespräch überzeugen Charme, Selbstsicherheit und Entscheidungsfreude häufig. Ob dieselben Eigenschaften unter echtem Druck tragen oder kippen, zeigt sich oft erst Monate nach der Beförderung oder Einstellung. Bis dahin haben sich die Folgen oft schon im ganzen Team ausgebreitet. Genau das lässt sich früher sichtbar machen. Eine wissenschaftlich fundierte Persönlichkeitsanalyse kann potenzielle Verhaltensrisiken identifizieren, die unter Druck auftreten können – etwa Rückzug, ein ausgeprägtes Kontrollbedürfnis oder Impulsivität. Werden diese Tendenzen frühzeitig erkannt, können Führungskräfte ihnen proaktiv entgegenwirken, bevor sie die Teamdynamik oder die Wirksamkeit der Organisation beeinträchtigen.

Beide Ebenen gehören zusammen

Führungskräfte, die ihre eigenen Stressmuster früh erkennen, können sie regulieren und daran arbeiten, bevor sie sich aufs Team übertragen. Mitarbeitende, die im vertraulichen Rahmen Unterstützung finden, können Belastungen mit Expert:innen besprechen und so Entlastung erfahren. Genau dieses Zusammenspiel zeigt sich auch dort, wo Unternehmen bereits konsequent an beiden Enden ansetzen. Beim Premium-Sporthändler Bründl Sports sanken die Krankenstandstage pro Kopf spürbar. Der Grund: Führungskräfte hatten ein vertrauliches Beratungsangebot nicht nur bereitgestellt, sondern selbst sichtbar genutzt.⁴ Wie genau das gelang und rund 1,2 Mio. EUR gespart hat, haben wir in einem eigenen Artikel über die stillen Kosten von Stress am Arbeitsplatz beschrieben. Führung wirkt eben nicht nur als Belastung. Sie kann genauso gut zum Vorbild werden, das anderen den ersten Schritt erleichtert.

Der Punkt für Sie als Führungskraft

Allein das Bewusstsein für diese Tendenzen verändert noch kein Verhalten, schafft jedoch eine wichtige Grundlage für persönliche Entwicklung. Unter Druck kann es schwierig sein zu erkennen, wann eigene Stärken übermäßig eingesetzt werden und dadurch an Wirksamkeit verlieren oder für andere zur Herausforderung werden.Das Verhalten einer Führungskraft kann maßgeblich beeinflussen, wie nachhaltig ein Team leistungsfähig ist – oft lange bevor sich diese Auswirkungen in Leistungskennzahlen zeigen. Die eigenen potenziellen Verhaltensrisiken unter Druck zu verstehen, ist daher keine Schwäche, sondern ein wichtiger Schritt hin zu einer Führung, die das Team unterstützt und seinen Erfolg ermöglicht.