Der Lebenslauf war perfekt. Die Besetzung nicht?

Der Lebenslauf war makellos, das Gespräch ein Selbstläufer. Alle im Raum waren sich einig: die richtige Besetzung für die Führungsrolle. Sechs Monate später sieht das Organigramm noch genauso aus, im Team aber hat sich die Stimmung merklich verschlechtert. Genau das ist das Muster, das sich hinter vielen enttäuschenden Personalentscheidungen verbirgt: Es war selten eine Frage fehlender Qualifikation. Die Entscheidung fällt in wenigen Gesprächen. Die Folgen zeigen sich erst Monate später, dafür mit einem umso größeren Preisschild.

Das Wichtigste in Kürze

• Unstrukturierte Interviews erreichen nur einen Vorhersagewert von 0,19 für spätere Berufsleistung.

• Strukturierte Interviews kommen auf 0,42, mehr als das Doppelte.

• Charme und Selbstsicherheit gewinnen ein Gespräch, sagen aber wenig über Verhalten unter Dauerdruck.

• Mehr als die Hälfte der Beschäftigten erlebt ihre Führungskraft oft sichtbar gestresst.

• Ein Viertel hat wegen des Verhaltens der eigenen Führungskraft bereits real gekündigt.

• Weibliche Führungskräfte berichten deutlich häufiger von hohem Stress als männliche Kollegen.

• Der Ersatz einer Führungskraft kostet laut SHRM 50 bis 200 Prozent des Jahresgehalts.

• Persönlichkeitsanalysen zeigen Risikomuster unter Druck schon vor der Einstellung.

• 54 Prozent der Österreicher:innen sehen mentale Gesundheitsunterstützung als wichtiges Arbeitgeberkriterium.

Warum ein gutes Gespräch so wenig verspricht

Ein klassisches Interview zeigt vor allem eines: wie sich jemand in einem Gespräch mit fremden Menschen präsentiert. Eine Studie im Journal of Applied Psychology hat kürzlich die Vorhersagekraft verschiedener Auswahlverfahren neu berechnet: Unstrukturierte Interviews, also das klassische, freie Gespräch, erreichen dabei einen Vorhersagewert von nur 0,19 für spätere Berufsleistung. Strukturierte Interviews mit festen Fragen und Bewertungsrastern kommen auf 0,42, mehr als das Doppelte.¹ Der Unterschied liegt nicht am Talent der Interviewer:innen. Er liegt daran, dass Charme, Selbstsicherheit und ein druckvoller Auftritt ein Gespräch positiv beeinflussen. Genau diese Eigenschaften verraten aber wenig darüber, wie jemand reagiert, wenn es über Monate wirklich eng wird. In einem Interview lässt sich in kurzer Zeit ein positiver Eindruck gewinnen. Doch wie handelt ein:e Kandidat:in an einem schlechten Tag oder unter Stress?

Was erst später sichtbar wird

Wie wir bereits in unserem Artikel über Führung als potenzielle Belastung beschrieben haben, können Eigenschaften, die in einem Bewerbungsgespräch einen positiven Eindruck vermitteln, weniger hilfreich werden, wenn sie übermäßig ausgeprägt sind oder unter Druck zum Vorschein kommen. Selbstsicherheit kann als Überheblichkeit wahrgenommen werden, während ein ausgeprägtes Augenmerk auf Details von anderen als Perfektionismus oder Mikromanagement wahrgenommen werden kann. Hogan Assessments bezeichnet solche potenziellen Verhaltensrisiken als „Derailer“.² Da ein einzelnes Bewerbungsgespräch nur begrenzte Einblicke darin bietet, wie sich eine Person unter anhaltendem Druck verhalten könnte, kann eine wissenschaftlich fundierte Persönlichkeitsanalyse wertvolle zusätzliche Informationen liefern. In Kombination mit Bewerbungsgesprächen, Berufserfahrung und anderen relevanten Erkenntnissen kann sie dabei helfen, solche Risiken zu erkennen und genauer zu betrachten, bevor eine Person eine Führungsrolle übernimmt.

Was die Mavie Stress Studie 2026 über die Führungsebene zeigt

Wie real dieses Muster in österreichischen Unternehmen bereits ist, zeigen die Zahlen der Mavie Stress Studie sehr deutlich. Mehr als die Hälfte der Beschäftigten erlebt die eigene Führungskraft (sehr) oft sichtbar gestresst.³ Das bleibt nicht folgenlos. Bei fast einem Drittel sinkt dadurch merklich die Freude an der eigenen Arbeit. Jede:r Fünfte denkt in der Folge häufiger über einen Jobwechsel nach.³ Entscheidend ist dabei, dass es sich längst nicht mehr nur um eine Befürchtung handelt. Ein Viertel der Befragten hat wegen des Verhaltens der eigenen Führungskraft bereits tatsächlich einmal gekündigt.³ Damit ist schlechte Führung kein abstraktes Risiko mehr, sondern ein konkreter Treiber von Wechselabsichten und tatsächlicher Fluktuation. Wer Führungsrollen besetzt, entscheidet also nicht nur darüber, wer den Job bekommt, sondern darüber, wie das Team danach funktionieren wird.

Eine Fehlbesetzung kostet mehr als die Besetzung selbst

Der erste Preis ist erheblich: Laut der Society for Human Resource Management kostet der Ersatz einer Fach- oder Führungskraft je nach Position zwischen 50 und 200 Prozent des Jahresgehalts. Führungsrollen liegen dabei wegen verlorenem Fachwissen und Kundenbeziehungen eher am oberen Ende.⁴ Damit ist die Rechnung aber nicht zu Ende, wie die Zahlen oben zeigen: Aus einer einzigen Fehlbesetzung wird schnell ein Vielfaches an Kosten. Die Position selbst muss ersetzt werden. Die Leistungsfähigkeit des Teams sinkt bereits währenddessen. Und ein Teil der Belegschaft kündigt am Ende tatsächlich, nicht wegen der eigenen Aufgabe, sondern wegen der Person, die eigentlich Orientierung geben sollte. Ein Organigramm mag auf dem Papier stimmen. Ob das Team dahinter tatsächlich funktioniert, entscheidet sich an ganz anderer Stelle, und die Rechnung dafür zahlt am Ende nicht nur die Führungskraft, sondern das ganze Unternehmen.

Die richtigen Schritte vor der Unterschrift setzen

Die gute Nachricht ist, dass sich dieser Aspekt von Entscheidungsprozessen stärken lässt, ohne dabei eine faire und respektvolle Candidate Experience zu beeinträchtigen. Es geht nicht darum, Bewerber zu misstrauen, sondern persönliche Eindrücke durch verlässliche, wissenschaftlich fundierte Daten zu ergänzen. Persönlichkeitsanalysen im beruflichen Kontext können Aufschluss darüber geben, wie sich eine Person unter Druck verhalten könnte – beispielsweise indem sie sich stärker zurückzieht, zunehmend kontrollierend wird oder versucht, es anderen besonders recht zu machen. Werden diese potenziellen Verhaltensrisiken frühzeitig erkannt, können sie genauer betrachtet werden, bevor sie sich auf die tägliche Führungsarbeit und die Effektivität des Teams auswirken. Unternehmen, die die Auswahl von Führungskräften bewusst gestalten und ihre Teams während des gesamten Prozesses unterstützen, können die mit Fehlbesetzungen verbundenen Kosten reduzieren und gleichzeitig ihre Attraktivität als Arbeitgeber stärken. Letztlich basiert eine fundierte Entscheidung nicht auf einem einzigen erfolgreichen Bewerbungsgespräch, sondern auf einem umfassenderen Bild der jeweiligen Person.

Der Punkt vor der nächsten Entscheidung

Qualifikationen lassen sich anhand eines Lebenslaufs beurteilen. Wie sich eine Person unter Druck verhält, ist deutlich schwieriger einzuschätzen. Dabei kann dieses Verhalten maßgeblich beeinflussen, ob eine Führungskraft ihr Team unterstützt oder zusätzlich belastet. Unsere eigenen Ergebnisse aus der Mavie Stress Study 2026 zeigen, dass dieser Zusammenhang längst keine reine Theorie mehr ist: Sichtbarer Stress bei Führungskräften geht mit einer geringeren Freude an der Arbeit, einer niedrigeren Leistungsfähigkeit und Kündigungen einher.³ Was bei der Auswahl übersehen wird, lässt sich später möglicherweise nur schwer korrigieren. Umso wichtiger ist es, bei der Besetzung einer Position genau hinzusehen. Vor der nächsten wichtigen Personalentscheidung lohnt sich daher eine einfache Frage: Verlässt man sich auf ein gutes Gespräch – oder ergänzt man es durch Daten, die Aufschluss darüber geben, wie sich ein Kandidat unter Druck verhalten könnte?